新冠肺炎疫情对全球的产业链带来了重创。比如，很多工厂的延迟复工会导致连锁反应，包括iPhone在内的智能手机出货量会减少5%~10%。但黑天鹅降临，恰恰是我们做体检、做手术最好的时候。很多企业开始了IP化生存，很多企业更加注重目标与绩效管理，很多企业进入生命倒计时，开始在财税上节衣缩食。
除了提高商业生命体内生的免疫力，嘉宾大学始终建议大家，不要忽略了最有效的发展手段——向产业共同体延伸，寻找共生路径。企业和人一样，是社会性动物，需要在市场找到生态位和价值网，以谋求生存和发展，否则就会失去它存在的意义。
任何一个公司，都要面对价值网络中的伙伴们。这个价值网络（value net）模型，是由布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）两位教授提出的，解释了所有商业活动参与者之间的关系。作为主体，公司位于网络中心，下方是供应商，上方是顾客，左侧是竞争者，右边是互补者。五种角色占据了不同的生态位，每种角色间都会存在价值的流动。
在行业衰退或黑天鹅事件出现时，企业可以选择通过互补者、供应商、竞争者和顾客，抱团取暖。
一、互补者路径：餐饮业自救模式
西贝，在全国60多个城市有近400家连锁店。2月初，新冠肺炎疫情突袭中国，西贝董事长贾国龙一句“贷款发工资也只能撑3个月”，暴露出餐饮企业在此波疫情中的危机严重。贾国龙发声之后，外婆家、眉州东坡等一众餐饮企业的堂食都停业了。最知名的，我们都学不会的企业海底捞，也把暂停营业的时间，延长了。
在餐饮企业中，人工成本约占三成。没有客流，就不能保证上座率；没有上座率，就没有足够的营收，来支付人工成本，并且还会让人工成本不断累加。
这波疫情中，人工成本成为传统餐饮企业不可承受之重，但却是一些新物种餐饮企业的需求“痛点”。特殊时期，盒马鲜生的网上订单较去年同期激增220%，出现了人手紧缺的状况。于是，盒马鲜生与西贝、云海肴等餐饮企业都展开了合作，“租借”它们赋闲的员工。
这样，一边解决了人手紧缺的问题，一边解决了传统餐饮企业因人工成本而造成的资金链断裂的风险。双方皆大欢喜。
西贝与盒马鲜生的合作就是典型的企业与互补者的合作，是新零售企业与传统餐饮企业在特殊时期的一种新的结合方式。互补者合作的案例还有很多，例如微软和英特尔组成的Wintel联盟。互补的本质是价值共创，是价值链的缩短和咬合加固。我们需要拆解自己的长短板，去创造性地寻找联动对象。
灵活用工这件事，嘉宾大学已经提前预见和布局，今天也有一套成熟的解决方案能提供出来。我们需要人力外包，还是服务外包，税费问题怎么解决，都欢迎大家来关注嘉宾大学服务号做咨询。能更快帮助企业渡过危机是我们这段时间的第一使命。
二、供应商路径：得益乳业续命
相比互补者，公司与供应商的合作更加紧密，供应商、公司、顾客，三者即可形成一条完整的产业链。当危机来临时，企业与供应商会怎么合作呢？
长期以来，中国企业，特别是制造业，成功的经验就是总成本领先和价格战。今天，通货膨胀、原材料上涨、民工荒、加息等，导致企业优势丧失。不少企业开始不断压榨价值链链条中最弱势的环节，造成产业链内的恶性价格竞争，带来的结果就是全行业的亏损和轰塌。“三聚氰胺”事件就是典型的恶果。
2008年，三聚氰胺事件爆发，很多知名奶粉品牌都检测出了三聚氰胺，中国国产奶制品企业成为众矢之的。国内大大小小的奶制品企业也都受到关联，销量大幅下滑，甚至因经营不下去而倒闭。
覆巢之下，安有完卵？订单急剧减少，导致大量的奶农卖不出去牛奶。他们能做的唯一一件事，就是倒奶、杀牛。
淄博地区是山东的重要奶源地，很多大企业也在这里建立了集采中心。三聚氰胺事件后，大企业纷纷撤离，导致本地每天有60多吨奶源无人问津。如果倒奶、杀牛的现象大面积出现，整个山东地区的乳品行业产业链都会受到影响。
为了维护产业链稳定，淄博本地企业——得益乳业，开始大量采买合同计划外的合格奶源。买来之后消化不了，为了保持奶的新鲜度，创始人王培亮决定花钱，把原奶喷成大包粉，存放起来，危机过去后，还可以销售给冰淇淋、糖果厂商。每9斤奶能喷成1斤奶粉，几个月下来，光喷粉这个动作就花了4000多万。
王培亮的这个决定，给企业的生产经营带来了巨大的压力。事情过去的2年多以后，得益乳业才把那段时间亏损的钱慢慢补赚回来。
但是在这场国产奶制品保卫战结束后，得益乳业和当地奶农结成了紧密的联盟。他迅速占领了大企业留下的市场空间，一跃成为山东第一、全国第四的低温奶品牌，仅次于光明、三元、卫岗。
后来我问王培亮：“如果不收这些奶源，又会是怎么样的情形？”
“经济上没有损失，但不排除未来信誉上可能有损失。作为当地最大的乳品企业，我还是有社会责任和行业责任的。”
“这件事能给你带来什么商业上的好处吗？”
他很实诚地回答：“在市场正常的情形下，奶源是供不应求的。特殊情形下，奶源才成为供过于求。我不仅挽救了当地整个奶源市场，也让我救过的奶农，从此以后愿意跟着我走，我就不会处于奶源供不应求的被动境地了。”
在新经济时代，产业已经形成网状的价值共同体。链条并非单向的流动，而是双向的赋能。
三、竞争者路径：星空联盟演化
通常情况下，竞争者之间被视为零和博弈的关系，但实际上他们也会共同教育新市场，甚至通过合并或被收购的方式共度难关。例如，美国次贷危机时，美林公司选择了被美国银行收购。
除了这两种常见的合作方式，还有没有其他的竞争者间的合作方式呢？
1997年，是全球民航业的重要转折点。全球经济一体化进程加速，长途旅行乘客需求增多。但航线有限，乘客如需转机，通常需要等几个小时乃至几天。不同航空公司、多张机票、复杂的中转手续，让航空旅行变得十分麻烦。
在太平洋的彼岸，德国汉莎航空、美国联合航空、北欧航空公司、加拿大航空、泰国国航相聚美国，共同发起了世界上第一个航空联盟——星空联盟。
星空联盟成员间可以实现代码积分共享，联盟内的企业可以通过空运网络的链接，迅速托大业务覆盖网点。即使联盟成员之间存在竞争关系，但是他们的基本共识是共同为客户创造利益。
航空联盟的出现也降低了成员的扩张风险。那些没有加入联盟的航空公司，就只能投入巨资采购更多的飞机，抢占更多的航班。
星空联盟会有很多加入标准和运营要求。比如不允许懒惰的行为出现，他们会共同设置新的目标，要求组织成员完成，以保持不断发展的活力。
星空联盟的竞争合作更像是一种协同演化。共建联盟，利益共享，是经典的竞争者互补路径。后来出现的天合联盟、寰宇一家，又形成“三大航空联盟”，覆盖了世界上大部分航线，给环球旅行的乘客省了不少心。
当然，除了“合”，嘉宾大学也提醒大家多多关注“竞”。竞品友商此刻活得怎样？不要自顾不暇，一定要抬头看天，扪心自问——
有没有机会路径创新，以乱拳打死老师傅？
有没有机会合并流量、共同增长，或者合并资产，做大市场？
有没有机会反周期布局，抄底人才、抄底资产？
自救的同时，我们一定不要忘记思考这些问题。
四、客户路径：2C与2B的差异化思维
第四条合作路径，是我们最常见的顾客路径，但是危机笼罩下的环境里，2C和2B的客户路径，是大不相同的。
对于产品2C的公司，此刻有没有一个“最强产品”，在市场萎缩、需求锐减的前提下，依然能经得住检验、扛得住摔打，让顾客毫不犹豫地选择你而不是别人，这，十分重要。
亚洲第一大服装品牌的优衣库诞生于1984年，创始人柳井正在广岛市的一个小巷子里，开出了第一家300平的小店。那时日本经济正在衰退之中，居民消费能力下降，大家开始追求简单的生活；同时，日本服装市场一线品牌过于昂贵，而普通服装又难以满足消费者对品质的需求。优衣库洞察到这一现象，精准把握消费者需求，将基本款服装打造成优衣库的“最强产品”，利用高性价比向顾客展示强有力的购买理由——高质量的商品，低廉的价格。
优衣库最早注意到，日本本土的大多数顾客，在购买售价1900日元（约120人民币）的商品时，从不犹豫，果断购买。因此，优衣库就把1900日元定为衬衫、女性上衣等商品的最低价格。并且，在店面里，尽最大化的向消费者明确展示这个价格点。最终，给消费者留下了价格便宜的固定印象。优衣库的的门店，也成为每逢周末时，顾客人数最多的门店。优衣库由此成快时尚界的价格领袖。
当然，做到这一点很不容易，否则，世界上就不止一个优衣库了。为了让最强产品能够落地，优衣库做对了以下三件事：
（1）扩大需求：聚焦所有人都可以穿的基本款。
基本款设计简洁，款式经典，永不过时，人们都有需求，与审美水平、收入高低、文化程度无关。优衣库聚焦基本款，无形中扩大了客户群体与市场规模。
（2）提升质量：用生产奢侈品的标准生产平价产品。
优衣库内部有一个说法：“用生产奢侈品的标准去生产一个平价的产品”。一件售价99元的商品，优衣库的生产标准可能与其他品牌售价999元的商品相同。为了给顾客最佳穿衣体验，优衣库在代工厂派驻专门的团队，配合厂方进行工艺改良和革新。
生产标准这么高，优衣库还能卖这么便宜？这就得说说它的另外一个杀手锏：SPA运作模式。
（3）降低成本：打造SPA运作模式。
SPA是指自有品牌专业零售商模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel），由美国GAP率先提出，简单来说，就是企业自己设计、制造商品，通过自有店铺向顾客销售的垂直整合型模式。这一模式将顾客和企业直接联系起来，消除中间商，减少流通环节，降低运营成本。
所以，2C的公司需要牢牢抓住自己的核心竞争力打造“最强产品”，一切的创新和运营都为此服务，最终用产品占据用户心智。
对于2B的企业，此刻最重要的也是产品吗？可能我们需要换个逻辑思考了。
华为公司，曾经经历过极其艰难的一段岁月。2000年全球IT泡沫破灭；2001年迎来中国邮电一拆为三，华为所选择的GSM技术路线，联通和电信都没有使用；2002年又是世界通信行业挑战极为严峻的一年。任正非后来回忆说：“2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”
在这样的寒冬时期，华为居然花钱盖了几栋大楼，这导致同事们议论纷纷，说公司这种时候怎么还乱花钱。
任正非的回应出乎大家的意料。这个钱，一部分要计入市场费用。因为我们盖楼，是为了给客户信心，这样他们会相信，这个公司，倒闭不了，我们购买他们的服务，安全。
对2B的公司而言，隆冬时节，客户不再选产品，而是选公司。
基于此，任正非还做出了三点重要判断：一、越是困难时期，客户越需要安全感，他们需要能持久生存的合作伙伴；二是面对困难，客户的决策体系会更加谨慎，但会更加民主，因此要特别重视普遍客户关系；三是建立广泛的同盟军，帮助代理商、分销商和供应链渡过难关。
五、产业共同体的时代已来
从狩猎时代到作坊时代，从工业时代到信息时代，人类社会的每次进步，都源于协作关系的升级。今天，我们进入了产业共同体时代，业务共生，生态共建，利益共享。尤其数字化时代的来临，产业共同体之间，能更加高效地配置社会资源，重构社会生产分工，创造新的价值增长点。
至暗时刻，很多人知道英国前首相丘吉尔说过，“不要浪费一场危机”。今天我要引用他的另一句话给大家：“国与国之间没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。”
产业共同体，就是利益共同体，更是责任共同体、命运共同体。但是，能否抱团取暖，需要思考今天分析的几个条件：能力有没有互补、供需关系是否处于动态平衡、健康的竞合可以协同演化、顾客服务能否另辟蹊径。
没有绝境逢生过的公司不足以具备自由生长的原动力。俗话说“瑞雪兆丰年”，有害的虫子和病苗，在厚厚的冰雪中会冻死，第二年，才能迎来庄稼的大丰收。我们要视这次考验为“瑞雪”。正如曾国藩所说：“凡善亦者，棋危劫急之时，一面自救，一面破敌，往往因病成妍，转败为功。”
吴婷，嘉宾大学创办人，商界“首席提问官”，全球CSR基金会可持续发展委员会联合主席，中国人民大学创业导师，曾获联合国全球企业社会责任峰会·社会责任领袖奖，中国经济70年·优秀企业家。
嘉宾大学深度服务于中国近300家上市公司/独角兽/BAT的企业家管理者。线上，联合全球知名企业与教授学者打造「案例酷」，为大众提供商学院殿堂级案例。
参考文献
【1】俞冬云，《诞生在马背上的联盟——星空联盟的建立》，中国民用航空，2008年1月。
【2】胡志群，《航空公司战略联盟合作伙伴选择与合作管理研究》，中南大学，2007年1月。
【3】财经涂鸦，《疫情发生后，盒马鲜生网上订单量同比激增220%》，2020年2月13日。
http://finance.sina.com.cn/stock/relnews/us/2020-02-13/doc-iimxyqvz2469893.shtml
【4】齐鲁晚报，《跻身全国低温奶第一军团 创造全运模式 打造金牌牛奶 得益乳业》，2010年1月27日。
http://news.sina.com.cn/o/2010-01-27/113717001859s.shtml
【5】环球时报，《激荡四十年 航空运输业的飞跃式发展》，2018年8月1日。
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【6】 LynAne，《中国航空史最惨烈空难之一：97南航空难》，2019年11月19日。
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1650595638543696213&wfr=spider&for=pc
【7】商业新动态，《对企业发展而言，价值链理论与价值网理论的差别在于这些》，2018年3月16日。
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【8】任正非，《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》，公开演讲，2002年初。
【9】柳井正，《一胜九败：优衣库风靡全球的秘密》，中信出版集团，2018年。
【10】 E. S. Bernstein, F. Gino, & B. R. Brandley. Opening the Valve: From Software to Hardware (A), 2015 . Boston: Harvard Business School.
【11】经济学人，《中国工厂停摆，重创全球供应链》，2020年2月20日。