2013-07-11
在现在的环境当中，我们不应该把生产率看成是非常技术性的词语，比如说生产率只是指运营效率，其实这些技术性的东西只是一个方面，如果你仔细读安永关于生产率的报告就会发现这份报告有个非常战略的观点，那就是将生产率的问题与很多的长远战略问题结合在一起。
必须提高生产率在中国已经表现得非常明显，当然也有一些行业例外，比如房地产，房地产公司通过获得土地赚钱，他们有非常好的政府关系，又因为人们对于房地产的需要，所以他们可以不断地发展，他们又可以从国家获得贷款支持，从而赚很多的钱。从这个角度来看，生产率对他们不是那么重要，从要素市场获得重要的资源更重要。再比如茅台公司，它以其独特的品牌获得来自公共部门的巨大需求。对于这些产业来说，生产率并不重要，至少在高管看来并不重要。但他们已经只是少数，不是一般情况。现实的情况是现在利润率越来越低，市场越来越公平，这些原因促使我们必须要改变策略，更加重视生产率。
从报告中也能发现，新兴市场要实现可持续发展，要比发达经济体中的公司来得难，从统计学上来说，公司在新兴市场保持竞争力将是一个难点。因此，中国必须进行生产率改革，报告也表明，在同一个产业之内，不同企业之间的绩效表现差异也很大，可能刚开始人们说国有企业效率低一些没关系，但是你看我们调研结果就会发现，其实同一个产业内的公司差距可以达到50%之高，长尾企业仍有很大的空间来提高生产率。
也就是说不管是哪一种所有制的企业，长尾企业都必须提高自己的生产率。刚才黎俊伟先生在谈到表现不好的企业时表明了两点：第一，企业需要很快地提高生产率，否则就会破产；第二，某些表现不好的公司总是会存在。当然还有20%的受调研公司非常盈利，但是他们的运营实践成熟度较低，为什么他们还能够存活下来呢？他们到底发生了什么？有两种解释：第一，他们不在乎自己的生产率，即使自己的运营实践低还能够赚钱；第二，如果他们能够提高运营效率，反倒可以提高利润率，他们还有很大的空间去提高利润。
总的来说，这份报告非常好，因为它提出了很多很好的问题，给我们思维的启发。所以我们现在必须做正确的事情，但是公司的管理层面临很多的任务，而一天只有24个小时，该怎么样来分配时间呢？报告认为有三个主要方面：第一，在利润率越来越低的情况下，有三个主要的应对措施可以解决生产率的问题。40%的受访者选了第一个方法，面对利润降低的时候换到其他的市场类别，或者换一个产业，或者换一个区域，我们看到很多的公司都有这样的逻辑来解决他们的利润率问题，这样做有好有坏，问题是如果所有的公司面对的情况都是这个市场已经是成熟过渡饱和的话，该怎么办呢？高层管理人员必须要进行一个平衡，你必须选择一个重点，那就是生产率问题和市场营销的扩展之间该有什么样的关系，以及如何能够提供更好的产品和服务。基本思路就是你不要把生产率问题作为一个单纯的运营问题，相反你要思考你的整个商业模型。同时，你要思考生产率与需求以及整个商业模型之间的关系。
刚才黎俊伟也谈到了在华企业的五项修炼，包括劳动力规划、IT基础设施，还有长远战略规划等等，我认为对于不同类别的公司，你需要采用不同的方法，比如说国有企业原来很容易获得很好的业绩，因为他们有非常好的政策支持。我们知道现在国有企业想到海外去，他们想在国际市场竞争，而在国际市场竞争当中生产率也非常重要，因为你要将你的运营过程标准化，同时你还要进行一个长远的战略规划，但是问题是如果国有企业管理人员没有这方面的经验和知识，他们仅仅只是对本地市场非常了解，恐怕国际化就会碰到问题了。如果你没有经验去做长远的战略规划，进入国际市场之后可能就出现问题，你的看法可能就行不通了，因此你要改变固有的思想和成见。
对于民营企业来说，民营企业想在价值链上层走，从低利润层面向高利润层面转移，必须要有一些非常强的能力建设往价值链的上层走，比如说对于咨询公司来说需要更多的学术支持，以及各机构合伙伙伴的支持。同时我们还谈到市场份额减少，还有跨国企业的利润减少问题。如果跨国企业想往价值链的下端走，进入中和低端的市场，你也需要更进一步的了解消费者的行为，中国的消费者需求，可能也要调整运作的流程，要考虑如何开发更好的和中国利益相关方的产品。
有一个非常典型的案例，我觉得很多中国的公司可能在选择一些政策方式方面做得很好，他们把成本降到最低，在很多方面都可以降低成本。但如果说你只是把成本降下去，并不代表生产率可以提高，有时候甚至会影响生产率，很多国内企业就面临这样的状况。我们的目标是提高生产率，而不是直接进行降低成本。
还有另外一点也非常有意思，你可以看到报告针对于盈利增长有很多的阻碍因素，该怎么去解决？这对中国企业至关重要，必须加强自己的机构整理能力。通过我的观察，我觉得很多中国的机构目前没有具备这些能力，过去他们挣钱可能还是很快的，而且是很容易的，他们有资源，然后很快赚一大笔钱，他们就可以直接去复制西方成功的业务模式，然后直接搬过来利用这边资源就挣大钱了，有些公司直接捞一票就走了。他们公司说我没有必要加强盈利能力，也很昂贵，他们觉得没有必要花金钱和时间。我觉得现在时机不一样了，企业会越来越难，很多的市场机遇呈缩减的态势，企业必须找到好的方法。
在这个报告中你可以看到对于不明确的职能规划，也是非常大的阻碍生产率提高的因素。我认为它就是代表着没有明确的分工，尤其是针对权利和义务的分工。如果有很好的分工机制，可以提高企业的盈利性和生产率。
现在所有的经理都说生产率重要，他们每天负责运营，针对生产率的议题他们到底花多少时间、多少精力在琢磨，可能我们要知道这些信息。
报告中还提到一些另外的阻碍因素来自总部，也就是总部的管理，他们有比较传统的，或者典型的处理方式，在我看来如果以总部的角度来看，我们可以从他们的角度来看看本地的实践，甚至能够评估本地的实践，有的时候你可以推荐全球最佳实践。但如果他们是有不同的标准，而且是通过不同的标准去评估所谓的全球最佳实践，可能生产率不是提高反而降低。在华企业可能需要加强本地和总部的互动，要看一下到底哪一种所谓的全球最佳实践能够在中国的市场行得通？能够真正去提高生产率？有一些所谓的最佳实践可能不适合中国的情况。